施耐德电气

　　西门子半导体照明网讯 角逐势力：雷士照明创始人吴长江，软银亚洲投资基金首席合伙人阎炎，德豪润达董事长王冬雷。

　　逐鹿过程：为了打破三人持股相当的均衡格局，吴长江引入资本，清退联合创始人。为增强技术能力，雷士再次进行融资，软银赛富成为雷士第一大股东，吴长江败走。虽联手王冬雷重回了雷士，吴长江却因涉嫌挪用资金罪被批捕，最终王冬雷大获全胜。

　　争夺结果：吴长江联合王冬雷挤走阎炎，却未曾想自己被王冬雷踢出局，雷士照明终由王冬雷全权掌握。

　　游戏注脚：明争暗斗之后，企业终究还是要回归本质。王冬雷虽然结束了这场纷争，完全控制了雷士照明，但引领公司向前发展的不是权力，而是客户、员工、股东之间的利益关系。

　　都说“三个女人一台戏”，这放在雷士照明身上，剧情就完全逆转了。他们的戏由三个男人主导，一出创业者与投资方相互拆台、借力打力的狗血剧吸引了无数目光。这场风波能否给其他企业在平衡创业者、经营者、投资者三者的关系上提供一些借鉴呢？回顾雷士那些惊心动魄的权力争斗，我们或许可以从中发现些端倪。

　　霸气逼人的创业者

　　1992年，吴长江放弃陕西汉中航空公司的国企干部职位，到深圳一家台资企业当一名工厂保安。紧接着，他从一名灯饰企业辞职开办自己的工厂。1994年，他成立惠州明辉电器公司，当时公司的总资本只有10万元，股份分散在6个人手里。

　　1998年，由于与老板对公司发展方向有分歧，吴长江选择了离开。他联合两个在行内有很深资历的高中同学杜刚、胡永宏，三人凑齐100万元，成立了惠州雷士照明有限公司。

　　吴长江不仅善于抓钱，也善于巧妙地撒钱。为了把专卖店的模式引入国内照明行业，他给经销商很大的补贴，并投入大量广告宣传。由此，雷士在市场上迅猛崛起，先是创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，赢得了市场信誉，后又因专卖店模式逐渐吸引了越来越多的经销商加盟。到2005年，雷士照明的营业额已超8亿元，已然成为国内最大的灯具企业。

　　做大后，赚的钱该怎么用？几个股东的看法各不相同。此时，吴长江遇到了与合伙人的第一次关键性博弈。

　　吴长江想把企业做大做强，所以赚了钱就想要投入，而其他两位股东则希望赚了钱就分红，而且要求三人分红均等。由于只有45%的股权，吴长江感觉被牵制了。而且，这种牵制力极为原始，与现代商业环境格格不入。后来，妥协的结果是，三人的股份形成每人各占33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态。三位股东在企业的工资、分红也完全均等。

　　这种原始的均衡格局经不起任何一点大的风浪，注定不可能维持太久。直到另外两位创始人在雷士经销商前公开要求吴长江退出，三人的矛盾开始激化。然而，吴长江当场表现冷静，还建议两位股东在他走后召开“维稳大会”，以稳定军心。看似平静的湖面实则暗潮涌动，此时的吴长江正在导演一出陈桥兵变的逼宫大戏。

　　就在成都召开慰问大会的当天晚上，吴长江也在惠州举行了经销商大会，现场封官许愿拉拢人心。大会第二天，吴长江便找另外两位股东谈判，并且只允许他们二人进入会议室。据说，会议室内摆放了明晃晃的器械，如果二人不签字就不能离开。最终，另外两位股东只能签字同意，以每人领取8000万元的价格出让自己的全部股份。至此，吴长江对雷士实现100%控股，赢得了第一次关键性的博弈。

　　如果说，吴长江的第一次博弈多少有些“草莽气”，那他与投资方的第二次博弈就几乎被“洋气”的对手玩弄于鼓掌之中。显然，这种风格他不太能够适应，最后败走麦城。