施耐德电气

　　作为具有耐用消费品和工业品特征的电气产品,低压电器若以耐用消费品定位推广,在零售市场（家庭装修小采购）有出色表现,但往往在集团采购市场（大型建筑、厂矿企业等采购市场）则很难令人满意;反之亦然。究其原因,主要是因为两个不同层面市场之间存在推广策略、价格互拢、渠道竞争、销售队伍管理等矛盾导致。

　　可以看出两者的需求有较大的差异性,在两个层面上采用的营销模式也完全不同。在工业品市场,主要是集团购买,客户集中,采购人员也较专业。集团采购的订单通常较大,营销模式可以采用面对面的拜访、专业展销会、小规模的技术交流会等形式;组织形式可以采用和民用销售分开;采用不同的绩效方法。而零售市场比较零散,必须采用诸如户外广告或店面广告的形式。

　　针对集团采购市场的策略很多。

　　策略一:双品牌战略

　　双品牌是很好的策略,独立的销售队伍也很必要,要明确集团采购中的目标市场,例如房产开发商、或装修公司、或其他,从而整合产品,发掘优势,同时要为选定的目标市场制定系统解决方案——对于客户你要是卖解决方案而不仅仅是卖产品。

　　典型案例是TCL罗格朗、浙江天正。TCL罗格朗自2006年起执行双品牌战略,罗格朗高端产品系列在市场上会和国际化品牌如ABB、施耐德、西门子进行竞争,而TCL-罗格朗品牌更适用本土的用户需求,性价比更高,使罗格朗在中国更有竞争力。而浙江天正则推出“天正”和“天e”两个品牌,分别代表“富有活力,亲和顾客”的绿色核心理念和精雕细刻、产品领先”的高端臻品定位。

　　需要注意的是,这种出于自身营销策划、定位清晰的多品牌战略和施耐德由于企业并购造成的多品牌战略是完全不同的,后者如果不经过品牌整合就无法避免旗下品牌在同一市场竞争厮杀的局面,必然伤及企业最终利益。事实上,正是鉴于此,2008年,施耐德电气集团全面启动了“品牌融合”行动,旨在将集团旗下分属不同业务领域的各个产品品牌逐步融合为统一的旗舰品牌:“施耐德电气”。

　　策略二:单品牌多模式

　　在零售市场有了基础后可以没有必要像采用双品牌战略,但集团采购必须采用和零售市场不同的营销模式和销售结构。可以通过使用单一品牌共享品牌资源,细分产品系列,按不同的渠道设计研发不同的产品系列。产品的样本按渠道系列分开制作,传播不同的追述点。产品的包装要有所区分,同时要设立渠道经理及渠道销售团队,采用不同的营销政策及服务,并设立不同的目标考核政策及激励制度。

　　典型案例是低压电器行业巨头施耐德,它拥有足够的影响力,没有必要采用双品牌战略。但是出于争夺市场份额的目的,自1987年进入中国以来,施耐德一直实施多品牌战略,并取得了很好的增长。直到2008年5月,作为“品牌融合”行动在中国市场具有里程碑意义的一步,首款“施耐德电气”品牌的开关插座产品–“S-Crafta莲花系列”正式推出,标志着施耐德电气旗下广为人知的“Clipsal奇胜”、“MerlinGerin梅兰日兰”、“Merten莫顿”等装置电器品牌逐步迈入“品牌融合”进程,其产品系列的整合有利于让客户感觉到一种品牌形象上的统一,也体现了施耐德坚持完成品牌整合实现单品牌多模式经营的战略意图。

　　事实上同家公司的同类产品针对不同的需求市场采用双品牌战略是很有益处的:

　　（一）两个牌子,两套人马,更有利于集中精力开拓各自的市场,并可采用两种截然不同的市场营销战略,单品牌则没有这种灵活度。

　　（二）可在不同的市场建立清晰的品牌概念,增强识辨率,避免了不同市场采用同个品牌开拓容易产生的概念模糊,标识不清的弊病。

　　（三）现在市场上同类产品品牌众多,一个品牌只用于同一类的需求市场,有利于专业,精湛的品牌形象建立。

　　（四）双品牌战略有效的阻隔了市场风险的放大,避免了单品牌在一个市场出现问题或受到冲击,立刻漫及其他市场的缺陷。

　　但另一方面,分别针对个人消费市场和集团消费市场,建立两套销售策略,两套销售班子都是正确的。但双品牌策略一定会造成成本的大幅度上升,姑且假设两个品牌都成功地树立了形象,但到那时为建立新品牌而消费的成本很有可能使这个策略得不偿失。

　　因此,最要紧的其实是采用怎样的竞争策略。低压电器这一市场已经是过度竞争并已经早被先行的竞争者瓜分,要进入必须要有新的渗透策略。不妨在渠道上动脑筋,拉拢更多市场参与者支持你。现在有一种营销模式叫“分享营销”——设法让你的战略合作伙伴赚更多的钱,而你在这个战略合作体系中担任核心角色:协调、支持、宣传、增加客户价值等等。这样你不仅可占据市场有利地位,而且不必建立庞大的销售队伍,也不必在价格和供货条件上与竞争对手拼得鱼死网破。