施耐德电气

　　西门子半导体照明网讯 1998年冬，广东惠州小金口镇，一间租来的简易厂房里，吴长江联合两位同学以100万元起家创立了雷士照明。历经15年发展，公司在变革中成长壮大，雷士成为中国照明行业的第一大企业，吴长江亦被推选为国家半导体照明产业联盟副主席。

　　在中国，雷士拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地和研发中心，全国36家运营中心和3000多家品牌专卖店组成完善的客户服务网络。

　　在全球，雷士照明于30多个国家和地区设立了经营机构，展开国际化战略。截至2013年，中期营业收入16.7亿，下半年雷士与德豪润达的产业联盟调整到位，LED业绩爆发性冲刺，笔者预计雷士全年营业收入应超过45亿。

　　在变革即活守旧即死的时代，尤其是经历过2012年那场“董事会战争”的严重危机之后，可以说，雷士成长史宛如一部壮丽的中国公司成长的缩影。

　　纵观雷士的成长历程，可分为四个阶段。

　　一、创业(1998年至2005年)

在创业之初，吴长江就确立雷士战略目标“争行业第一，创世界品牌”，高举高打自主品牌NVC(New View China)：指雷士是一家具备全球视野的中国企业，是照亮全球的新光芒。创业第一年营业收入就超过3000万，到2005年已超过7个亿。但股东就经营发展和领导权威等问题，产生价值观、人生观和性格的激烈冲突，同学股东分家，吴长江在经销商的拥戴下保住其在公司的地位，但不得不为支付高昂的分手费而走上四处融资的道路。这是雷士爆发的也是吴长江个人成长的第一次危机。

　　很多人认为，这次危机是吴长江在股权结构设计上放弃了绝对控制权的后果。但众所周知，马云在阿里所占股份很少，其他17位合伙人(以及后加入的外来投资者)却没有否决他的领导地位。王石在万科的股份也很少，却在很长时间里当选为董事长。因此，笔者认为控股权是很重要，但不是危机形成的单一因素。

　　在这个危机时刻，吴长江做了一件非常正确的事，以至于确立了今后雷士历尽风暴而不倒的照明行业霸主地位，那就是聘请营销专家吴正喆率领的团队为雷士在全国建立运营中心的营销模式。

　　二、资本与扩张的博弈(2006年至2011年)

吴长江先后与金融投资者亚盛投资(毛区健丽)、软银赛富(阎焱)、高盛合作；2011年又在软银赛富推动下，引进产业投资者施耐德(朱海)。值得关注的是，金融投资者(PE)以极低的市盈率、过高的董事会席位及优先权入股雷士。2010年雷士照明登陆港交所，投资人借IPO赚得钵满盆溢，相反却不同意给员工和运营商股份，吴长江便以受限制的亲友股名义为员工等代持股份。由此员工和运营商对PE不满，这是日后劳资冲突和罢工的起源。

　　在这一阶段，一方面，雷士获得资本注入，实现大规模研发和生产基地的兼并收购建设，产品线不断丰富，质量不断提升，市场和品牌影响力显著扩张，经营业绩一路高涨，2011年营业收入达到59亿。另一方面，吴长江的股权一再被稀释而失去第一大股东地位，他即使担任董事长，由于创业者股东在董事会仅占两席，他的商业计划经常受到外行董事的反对，以至于“无法沟通，不想解释”，由此股东矛盾积聚。