施耐德电气

向左，还是向右？

　　星期四刚上班，郑亚设就趴在电脑前开始百度海南三亚亚龙湾的天气情况，这周六，她就要和男友飞到那里度假了。虽然郑亚设对首次搭乘四个小时的波音747飞机并不感冒，但一想到将在海滩上度过近一周神仙般的日子，她还是充满了期待。那时，不会有HR来催问为什么智能终端事业部的圣诞节购物卡拖了一周还未发放；也不会有IT事业部、楼宇事业部和工业事业部的头头们来向她质询——为什么关于新一年职工活动计划的建议书始终没有明确答复；也不必参加名称繁杂的部门会议，更别说准备什么演讲陈述了……郑亚设早就等不及了，她恨不得马上脱去这施耐德中国区工会专员的皮囊，提着沙滩凉鞋，换上背心短裤，奔向无垠的大海。

　　再熬36小时就能去度假啦！郑亚设乐滋滋地打开了公司内部邮箱，但是，当她浏览到第三条时，一条以“施耐德电气（中国）公司节能增效部成立”为标题的新闻让她的脸马上由晴转阴。因为一般对于公司新成立的部门，工会要做的不仅仅准备一次热烈的内部欢迎活动，而且在以后的任何活动中，又必须多考虑权衡一个新部门的利益和要求，这让郑亚设不禁很郁闷。

　　施耐德是一家大型跨国电气公司，这家1836年出身于一家法国铸造厂的公司素来擅长市场导向和全球收购。1891年，已成为专业武器制造商的施耐德开始进军当时新兴的电力市场，1920年又通过与美国西屋公司（Westinghouse）结盟进入发电站、电气设备等业务领域。二战后长期的和平年代让施耐德的业务重心有所转移，通过1980年代对TE电器、实快电力和梅兰日兰等品牌的收购，施耐德的电气业务迅速地壮大起来。为明确强调其专业方向，1999年公司正式改名为施耐德电气。进入21世纪后，施耐德又先后收购美国APC、澳大利亚奇胜以及法国阿海珐集团的配电业务，迅速取得电力控制、关键电力、节能增效、工业自动化、可再生能源解决方案等核心领域上世界前三的地位。

　　当上述这一系列成功的国际收购完成后，施耐德的业务范围迅速扩大，所提供的产品与服务也大大增加，而企业内部针对不同市场以及所提供产品与服务而设立的各个事业部，不但数量激增，而且各自的独立性日益加强。

　　比如，仅在中国区，目前施耐德光是提供具体产品与服务职能的就有九个大的事业部，这还不包括更高一层的中央职能部门。而在每个事业部内部，又有一些细分的职能部门，作为统一的施耐德电气，实际上是一架载着很多提供不同产品与服务的大型航母。

　　起初，这样的情形对于公司在细分市场的开拓，以及新产品的针对性推广中，无疑是极其有利的。拥有充分自主权和清晰业务界限的各事业部，在同自己的目标客户群合作时，不论是接触与沟通，还是反馈与改进，都远比公司整体效率要高的多，公司的业务拓展也因为发展极为迅猛。

　　但物极必反。几乎与此同时，正是在这个看似规范合理，对于企业发展极其有利的组织结构下，相应地出现了一些问题。

　　在初期，这些问题集中在公司的内部管理层面。作为施耐德中国区工会专员第一人，郑亚设在加入施耐德一年后，对于这家世界500强电气企业的最直观感受是：事业部门繁多复杂，部门之间分工与界限极为清晰，甚至不相往来，不同部门间人员彼此的熟知度惊人得低。

　　或许，从企业管理制度的规范性而言，这样的设计是丝毫没有问题的。但作为专门负责公司职工活动组织与福利安排的郑亚设，却为这种横向间缺乏联系的组织结构伤透了脑筋，据她保守估计，因为这种组织结构，自己的工作内容至少增加了两倍以上。这就难怪她一看到新增加的节能减排事业部就头疼郁闷。

　　头疼的不光是郑亚设，还有施耐德中国区总裁朱海。由于施耐德在中国的业务是依靠逐步增加的一个个业务职能部门起家，当这个在外资企业工作了二十年的本土职业经理人在2009年出任施耐德中国区总裁时，他很快发现自己面对的实际上是一个“分散的”施耐德：各部门和单位有各自的办公地点，长期以来形成的各自所辖领域的思维定式，相互间很少沟通，信息共享尚不畅通，更谈不上说合力创造出有新意的观点。朱海认为：“这种状况导致公司成本上升，并且抑制了创造力。”

　　很显然，仅从公司内部的管理协调来考虑，需要解决的问题已经很清楚，即如何让业务繁多的施耐德重归于一个公司？但问题是，在此之前相对独立分散的事业部制度以及其各自所提供的专业化产品和服务，很大程度上正是施耐德能够取得成功的基本原因，对此的任何改变和调整，都无异于是“自我革命”。作为一家已经相当成功的企业，施耐德真有必要发动这样一场“自我革命”吗？如果是，具体该怎样行动呢？