施耐德电气

　　西门子智能电网讯：从德力西看企业并购之后行为的重要性

　　2007年11月,施耐德电气中国被挑选出来的一批业务骨干组成工作小组,来到了新成立的德力西电气。

　　在前面提到的陈剑峰和吴波,这次都在工作小组的名单里,这是因为他们长期在各自的工作领域里,有着丰富的经验,业务上都是一把好手。另外一个原因则是,这些人直接参与了谈判,对德力西的了解程度,就整个施耐德电气而言,恐怕没有人比他们更深。

　　在工作组里,还有专门负责品牌管理的人员。他到任的前三个月里做的唯一一件事,就是跑到分销商那里,盯着看别人是怎么做生意的。

　　这位老资格的职业经理人很快就发现,德力西的业务模式和施耐德电气完全不一样。它广泛依赖那些小型的安装队、安装公司、承包商、电气维修人员、工程师。比如说,某家餐厅要装修,那负责的电工可能就会跑到机电市场上去买上十台断路器回来装上。这些销售非常零散,但是又不容小觑,因为正是这些零散的数字,加在一起形成了德力西的庞大事业。

　　德力西电气有限公司成立

　　这显然说明,德力西的市场形态是分散的。于是,他打算为大家做一个小小的演示。

　　有一天,这位经理人当着胡成中的面,取来了一个玻璃杯,装了半杯水,又在里面放了几块石头,向大家解释说：“杯子里的水代表了整个市场的需求,这几块石头是大项目,那么,这些大项目应该由谁来做呢?”

　　人们都很清楚,现实的情况里,那是施耐德电气中国等几家企业的领地。

　　接下来,他又拿出一大把红豆,一点点撒进杯子,里面的水慢慢地溢了出来。他看着大家又说：“红豆就是我们,我们做不了石头,石头也做不了我们,所以,我们只能在这个缝隙里做。当然,你要是算一算溢出来的水,那可能要比石头的体积还大。”