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　　6月，陈邓华领军的中发电气集团动作频频。

　　6月8日，中发电气旗下上市公司、原三佳科技更名为中发科技，陈邓华花了三年多时间来重整原三佳科技产业链和股东关系，终于打动了原控股股东铜陵国资委的心。同日公告亦显示，余下的47.62%股权，公开挂牌转让。陈邓华开始憧憬上市公司100%的控制权。

　　6月15日， 特变电工发布公告，其全资子公司沈阳变压器集团有限公司受让上海中发电气（集团）股份有限公司、中发电气股份有限公司、高建慎所持上海中发超高压电器有限公司51%的股权，股权转让款共计8160万元。陈邓华为其最为看重的超高压项目找了个行业大佬做“婆家”。

　　起步于民营电气之都温州乐清的中发电气，1997年由陈邓华与其发小南民在上海创立，作为准家族企业，两个一起创业的结拜兄弟联合控股，股权各占32%。南民主外任董事长，陈邓华主内任总裁。

　　两人的“黄金搭档”却在2006年因一场变故戛然而止。这年一月，南民因病去世，年仅37岁。中发将往何处去？“南民原有股份不变、产业结构不变、电气作为主业不变。” 陈邓华表态中发“三不变”原则后，身兼董事长与总裁两职。

　　从战术的执行者到战略的制定者，生性内向的陈邓华，被迫开始了职业生涯的大转型。一肩挑后的他给出了如此答卷2010年底集团总资产达50亿，总销售额达42亿，拥有21家制造企业，六大产业基地。成为集输配电制造业、现代服务业、物流贸易于一体，专业生产超高压、高中压成套装置、工业/电力自动化、精密模具制造和微电子技术等产业板块的输配电行业领航企业之一。

　　中发电气靠什么突围？借力打力，陈邓华的“拿来主义”成了整合产业的利器。 “只要愿意接受"中发"这块牌子，什么都可以谈。”

　　拿来主义

　　《21世纪》：在竞争激烈的输配电领域，讲底蕴有国有企业，拼实力有跨国公司，靠机制有民营企业。中发电气靠什么突围？

　　陈邓华：专、精、特是我们追求的目标，虽然集团在高压超高压、中低压成套、电力自动化等多个输配电领域有不少制造企业，但他们规模都不大，一两百人。但每一家企业在细分领域都要有它专业性和国际化的拳头产品。

　　从起步开始，我们就走技术驱动的路线，谁有技术我们就跟谁走。ABB在电力自动化技术领域做得最好，施耐德在中低压领域里品牌最响，我们就选择跟ABB、施耐德这样的顶尖企业合作。在高压、超高压领域，我们就与日本AE帕瓦合资。只有站在巨人的肩膀上，才能抢占技术制高点。

　　《21世纪》：早期，作为这个领域的新来者，如何说服这些行业领军者来合作？

　　陈邓华：只要愿意接受“中发”这块牌子，什么都可以谈。合资办厂、整体收购、授权在中国区生产，形式任选。有舍才有得，舍去的是部分股权和管理权，得到了是技术和市场。

　　但国外输变电高端企业技术转到中国，已经由新变旧，我们有个团队专门做研发，从国外买过来的技术，先自己消化，再工厂化。同时和国内一些科研机构、大学合作开发新的专利产品。

　　《21世纪》：在超高压设备制造层面，公司把控股权转让给了特变电工，有何战略意图？

　　陈邓华：特变电工是我国研制特高压系列产品承担任务最多、最大的企业，承担了国产化50%以上的重大产品研制任务，具备开发生产800kV、1000kV特高压设备的技术能力。而由中发超高压电器有限公司控股与日本AE帕瓦、日立高新株式会社技术合资成立的上海中发依帕超高压电器有限公司，通过技术引进、整合和自主创新，具备126kV、252kV、550kV超高压设备生产能力。

　　此次中发依帕的控股股东中发超高压和特变电工联姻，补齐了中发依帕800kV、1000kV特高压设备生产能力的空白。预计，全系列的超高压设备两年内销售额可达8亿。

　　三三制股权

　　《21世纪》：公司依靠什么模式取得如此快速的成长？

　　陈邓华：我们摸索的是模块化的发展模式。在中发集团，我们有三、四层股东层面。对于有重大技术创新的团队，中发可以与其成立新公司，由中发控股，核心技术和管理人才给股权，公司的管理运营也由他们自己说了算。集团进行服务和监督，不插手他们的具体事务。

　　股权基本是三三制，集团、行业模块子公司、技术和管理团队各占三分之一。每一家企业都有自己的人马，技术、生产、开发都是独立的。但对外的品牌形象必须统一，销售渠道、广告品牌共享集团资源。