施耐德电气官网

　　南存辉站在正泰第四届国际营销大会的讲台上，环顾着台下将近200位来自世界各地的经销商代表们，他的心中应当充满了收获的喜悦，因为就在刚刚过去的前9个月里，正泰集团销售同比增长40%，出口同比增长100%以上，其中低压电器产业实现年均增长51.2%。

　　早在两年前，IBM曾经发布过一个名为《中国企业国际化》的白皮书，在其中以苛刻的眼光选出了中国60家可以成功国际化的企业，虽然诸如中石油、中石化、中移动等国企巨头赫然排名在前，但是正泰却也名列其中，只不过位次靠后。时至今日，南存辉也许可以很骄傲地对IBM说：“你们当时真没看走眼！”

顺应时代的变化

　　在本世纪初的前十年，温州的低压电器产业虽然已经具有了让外资巨头无法忽视的江湖地位，但是从浙江省电器行业协会每年提供的数据来看，即便是位居第一的正泰，其海外市场的销售额占总体销售的比重依然不大。虽然南存辉一直将海外市场的拓展当做正泰发展中的头等大事，但是在当时让他头痛的却不仅仅是海外市场的比重问题。

　　中低端市场竞争饱和，利润摊薄；高端市场话语权缺失，受制于国际巨头是当时中国低压电器产业内的普遍现象，并由此引发了行业内“突破天花板”的大讨论。作为中国低压电器行业老大的正泰面临着传统产业如何升级、新兴市场如何开拓等困惑，这些困惑都涉及到“正泰往哪里去”的庞大命题。产业格局和方向的转变既考验着领导人的眼光和决策能力，也考验着企业制造模式和管理体系的承受能力。南存辉在此次国际营销大会上也总结：“我们在前些年经历了人力成本上升、原材料价格难以捉摸、制造模式转变、工厂升级改造、金融危机、欧洲主权债务危机等问题，还有很多常人难以承受的困难。”

　　然而正泰走过来了，2010年，仅正泰的上市公司正泰电器就创下了70多亿元的销售收入。其实南存辉使用的解决方案并没有太多出乎行业人士的预料，这个从创业伊始就开始跨越各种艰难的温州企业家，只是在别人妥协退守的时候选择了迎难而上。

　　2006年，正泰光伏启动；2009年专注于高端低压电器制造的上海诺雅克成立；与此同时，正泰在近些年里以“电”为主轴对传统的电器产业进行不断的升级改造。由高低压产品向系统化、智能化、全面解决方案的转型取得了让业内瞩目的成绩，由单一产品到EPC再到建电站收电费的服务业转型初见成效……

　　也许正是这些与中国低压电器同行们不尽相同的“执着与专一”让IBM的全球研究机构看中了正泰国际化的潜力。毕竟所谓的国际化一方面是植根于产品质量和优质服务，另一方面要看其是否把握住了世界制造业的趋势和全球化范围内客户需求的变化。

　　从1994年就开始把产品卖到海外的正泰一直在努力挤进国际化企业的队列。但是很多年以来，正泰的国际化似乎一直都是一种售卖产品上的单点作战。而现在当正泰的制造水平逐步提升、产业链条不断完善、高端进程渐有起色的时候，国际营销似乎已经表现出集群作战的态势。

　　令南存辉高兴不仅是逐年攀升的国际化业绩，还有他能够在连续举办了四届的正泰国际营销大会见到越来越多的新面孔。他可能无法一下子反应出这个老外的名字叫什么，但是只要他定睛看一下老外胸牌系绳的颜色，他就能大致了解这是来自哪一个区域的经销商。（正泰为此次营销大会制作的胸牌系绳是以颜色来区分的：蓝色代表欧洲、红色代表美洲、黑色代表独联体国家、绿色表非洲、黄色代表亚洲）最开始从欧洲试水国际化的正泰已经在全世界范围内取得斩获。对于电器产品而言，虽然各国家所制定的标准各不相同，但是欧洲却以最为严苛而闻名。值得注意的是，正泰在此次营销大会上表彰优秀的经销商，其中拿到第一名的是一位来自挪威的经销商代表。也许通过夯实质量、进军高端、系统集成等一系列动作的正泰在搞定最难啃的硬骨头后，再去做其他标准不那么苛刻的市场时就有些顺风顺水了。

　　其实系带的颜色并不只是为了区分经销商所属的国家，南存辉想通过这种设计向外界传达正泰为了开拓海外市场所进行的一次重大的组织变革。对于中国企业而言，也许是一直习惯于在国内市场打拼的缘故，也许是其国际市场并不占到主体地位，大多数企业的海外销售部门都冠以“国际销售部”的名号统筹全部海外市场。然而在两年前，南存辉将正泰原来的“国际销售部”改为州区制管理。分设了欧洲区、西亚非洲区、南美洲区、亚太州区和独联体州区。在经营管理之上，这几个州区并行不悖，分别采用不同的策略。在此次国际营销会议上，这几个州区也有各自的策略研讨会，其主持者皆为南存辉任命的“封疆大吏”。

　　有意思的是在南存辉的口中，他将中国本土市场和海外的五大州区并称为正泰的六大洲区。此种管理模式与众多跨国巨头的市场细分颇有相似之处。也许在南存辉看来这种管理架构能体现正泰对海外市场不断升温的关注。其实这种管理模式最大的优点在于能够因地制宜地细分市场，从而对区域渠道进行集中开拓。