施耐德电气官网

　　施耐德电气有170多年的发展历史，一般会根据市场的变化将公司的发展历史分成三个阶段：19世纪中期，公司从钢铁市场起家，主要制作采矿机械。20世纪70年代，公司发生革命性变化，产品种类多元化，放弃原本的采矿机械业务，转向电力设备与自动化领域，现在人们对于施耐德电气的印象主要来自这一时期，该公司是电力系统和自动化领域的领军者。其并购了很多公司，很多世界著名品牌，例如TE电器、实快电力和梅兰日兰。1999年5月，集团改名为施耐德电气，更加明确地强调了公司专业致力于电气领域。从21世纪初开始，公司开始不仅仅关注生产效率，而是在提高生产效率的同时降低消耗。环保主题被越来越多的谈起。所以施耐德电气的发展新方向是环境保护，能效等领域。

　　在整个发展历程中，施耐德电气已经发生很大变化。首先是我们整合成统一的品牌。五年前，公司旗下有超过130个品牌，那时如果你在不同国家与施耐德做不同领域的生意，你所接触的实际是完全不同的品牌。施耐德电气所做的改变是：第一，统一项目，统一品牌，将公司的不同领域整合成一体。第二点是从提供产品转向提供解决方案。以前公司的模式主要是由产品生产所决定，考虑如何在全世界更好生产产品，施耐德电气在很多市场都处于第一位。但是现在客户们要求更多了，不仅仅要求产品，也要求解决方案，帮助他们提高能效。所以公司在提供产品的同时也开始提供相应的解决方案。这使得施耐德电气成为能效领域领导者。

从产品为主转向提供解决方案为主

　　早在6、7年前，公司已经注意到市场不仅仅要求提供产品，需要提供更多。公司需要作为一个全球性品牌提供服务。经过多年的调研、讨论、分析，施耐德电气在三年前做出这一决定——从提供产品为主转向提供解决方案为主。从提供产品转向提供解决方案是很大的挑战，一些公司成功了，很多公司却失败了。施耐德电气并不是转向只提供解决方案，而是转向产品与解决方案并重。因为该公司相信市场对于产品仍然有很强烈的需求。公司考虑的是如何将产品更容易的与解决方案相融合。不管是由施耐德电气提供解决方案，还是客户自己来解决。公司的目标都是将产品更好地融入解决方案中。

对中国新兴市场的发展战略

　　目前，新兴市场发展非常迅速，2010年新兴市场收入占我们公司总收益的37%。总体来说公司很早就关注新兴市场。现在，该公司致力于将施耐德电气发展成全球化公司，非常重视新兴市场，中国对于我们来说是很重要的市场。中国具有成为世界第一大经济体的潜力，目前已经是世界第二大经济体。从全球层面寻找商业机会，中国无疑是明显的。所以，企业要做的是将更多的全球资源投入中国，而不是仅仅在中国范围内发展，要将中国放在全球层面来看。该公司专门为中国市场设计制造机械、解决方案等，比如提供的机械自动化解决方案就是在中国设计，专门服务中国客户。该公司不会主观地将中国市场等同于欧洲市场，设计要求是不同的。所以，确信中国是非常重要的市场，可能是新兴市场中最重要的市场。

　　施耐德电气是一家全球化公司，很多人认为施耐德电气是一家法国企业，但实际上是全球化公司。施耐德电气的最大市场在美国，第二大市场是中国。其次，施耐德电气也是一家非常当地化的企业。23年前进入中国市场，建立很多工厂，出售很多产品，在中国成为很出名的品牌。这样的情形在很多其他国家发生，施耐德电气非常的当地化，努力适应当地环境。在很多国家重要的行业决定是由政府做出的，企业必须遵守，而在另外一些国家政府作用小一些，企业要有相应的管理结构。所以，施耐德电气的解决方案是全球化的，技术是全球化的，但是我们获得市场的方式却是非常当地化的。

创新致胜

　　创新是在市场中获胜的关键之一。客户的思想已经发生了很大变化，这是很正常的，问题在于如何知道客户真正需要什么，如何满足这一需求，提供新的产品。创新体现在很多不同的层面，包括全球层面和当地层面的创新。

　　首先，公司重视研发投资，每年约5%的销售额用于研发。公司在全球有8000名工程师，分布在全球15个大的研发中心，在中国有3个研发中心。第二，要有开放的文化氛围推动创新。公司的员工对于企业有高度的认同，能及时分享他们的观点，员工可以随时表达自己的想法。他们的观点都能得到重视，好的观点会被采纳实践。创新的文化氛围是最重要的，有了这样的文化，员工的观点才不会被埋没，企业能得到更多好的建议。第三，创新体现在方案设计中心，设计人员通过与客户交谈，了解客户需要，提出符合客户需求的解决方案。第四，要与其他公司建立业务伙伴关系。施耐德电气与其他100多全球性公司建立伙伴关系，比如IBM等，相互之间通过合作分享创新，推动创新，不需要所有的步骤都自己来做。这使得创新更加快捷。