施耐德电气官网

　　编者按：施耐德在中国结交的合作伙伴均为行业中的最优企业，然而其在中国的扩张却也引发了业界对“外资侵略”的不断争议。

　　近两个月来，施耐德电气中国区总裁朱海的日子想必不大好过。

　　这位北大图书馆管理专业出身、擅长媒体公关的CEO曾署名撰文称：“在2011年，公司制定了未来三年内扩大区域覆盖的城市发展计划，将重点放在中西部地区。我们的目标是，从现在覆盖104个城市扩大到覆盖全中国近300个城市。”

　　如此广阔前景能否达成尚未可知，然而其笔下“如何与中国本地合作伙伴进行合作”的“挑战”似乎一语成谶—持续了两个多月的雷士风波仍未现出止息的迹象，而针对施耐德乃是“操纵雷士的幕后黑手”的质疑也丝毫未减。

　　更为值得关注的是，在其首个西南部生产销售基地重庆，施耐德的“中西部战略”触了个霉头，也让其在开拓多年的中国并购之路上绊了一跤。

　　“掠夺式”发迹史

　　施耐德电气自1979年改革开放之初便已进入中国市场，纵观其多年来苦心铺就的并购之路，不难看出其欲控制国内优质企业的野心与图谋。早期与之合作的上海两家电器厂便是在施耐德的步步紧逼之下由盛转衰，最终落入施耐德的掌控。

　　1995年，施耐德来到上海寻找合作伙伴，并于次年与上海机床电器厂签订合资协议，双方以6：4的比例出资设立上海施耐德工业控制有限公司。

　　上海机床电器厂早在1931年便已创立，1956年公私合营时，兼并了附近的两家机床电器厂，整合成为当时上海机电一局旗下上海电器股份有限公司的下属企业。

　　1995年前后正是上海机床电器厂最为风光之时：年产值近亿，每年毛利率在20%以上，工人1400多名，并已成为全国机床电器的龙头企业。

　　作为合资方，上海机床电器厂拿出了最好的设备、厂房和500多名骨干以及手中最新的生产技术进入合资公司，然而却被施耐德要求不得再生产和销售其核心产品交流接触器和中间继电器，这几乎是掐断了工厂的命脉。

　　1997年，合资公司亏损，施耐德要求继续增资。而上海机床电器厂因合资支出过多，盈利每况愈下，已无力按比追加股份；于是施耐德单方面追加投资，实现80%控股。

　　施耐德与上海人民电器厂的合作也使用了同样的手法。双方以6:4的比例出资设立上海施耐德配电电器有限公司，上海人民电器厂出资购买土地、建设厂房并提供技术和管理人员，施耐德负责提供软技术和产品。同样，按照协议，上海人民电器厂不能生产与合资厂有竞争关系的产品、不能开发同类产品，最终也没能逃过客户流失、市场萎缩、盈利下滑的命运。

　　无奈之下，上海电器股份有限公司只好丢卒保车、忍痛割爱，于1999年无偿出让上海机床电器厂20%的股份给施耐德，换回上海人民电器厂生产新产品的权利。

　　这一举措挽救了上海人民电器厂，然而机床电器厂却再没有走出困境。除了在合资过程中出让了过多的权利外，市场上外资产品和民营低端产品的双重挤压也让它难有喘息之机，最终于2006年被来自新兴电器产业基地乐清市柳市镇的黄旭春以332万元接手，结束了这家老厂半个世纪的国有历史。

　　在2005年召开的中国机械工业联合会上，一位专家针对几起失败的外资并购案分析道：“中国企业在把股份卖给外资公司后，对方通常就把它变成一个亏损的企业，在你熬不下去的时候，合资企业就变成了外国独资企业。”

　　这种“合资—亏损—增资—控制”的路数似已成为外资谋求控制中国企业的惯用手法。如德国最大的轴承企业FAG公司与中国具有顶尖技术实力和影响力的西北轴承股份有限公司的合作即是一例。

　　双方于2001年合资成立宁夏西北富安捷铁路轴承有限公司，中方占股49%，并提供土地、厂房、精良设备以及自主设计的图纸和铁道部授予的铁路轴承生产资质等资源；德方持有51%的股份，约定投入现金和生产技术。

　　然而此后合资公司经营不善，第二年便亏损1200余万元，2003年继续亏损1400余万元。连年亏损之下，西北轴承已无力追加投资，FAG便出资2850万元人民币买下了其余49%的股份，合资公司转而成为德国独资。此后不久，在FAG的推动下，公司产品迅速进入国际市场，生产技术也得到提升，业绩颇为可观。