施耐德电气官网

施耐德电气正经历着一场转型

　　这家有着170多年历史的法国公司，今年也是其在中国发展的第25个年头。在业务层面，施耐德电气从一家生产电气产品和设备制造商的传统工业企业转向既保留原有产品研发、生产、销售，同时又能提供完整能效解决方案的业务体系。

　　业务的转变需要与之相匹配的文化也发生转变，因此施耐德电气提倡“客户为先”、“客户第一”的团队建设理念。其中包括：如何在新经济体里成为领军者、成为解决方案的提供商、施耐德电气将成为一家如何发展的公司……

　　另一方面，如何通过在效率、品牌方面的整合措施，共同实现提高效率的目标。

　　“我们希望施耐德电气不只是生产和销售产品，而是更多地站在客户的角度，考虑客户的需要，从而为客户提供全套的能效解决方案。”施耐德电气中国区副总裁乐海雯这样解释当前的企业转型。

人和为本的施耐德电气文化

　　剖析施耐德电气的绩效管理体系，必须先从企业文化说起。

　　纵观施耐德电气的整个成长历程，不难发现这是一家因并购而迅速发展起来的公司。针对众多被收购和并购的企业，如何使各种文化并存，并具有多元化与包容性，是很大的挑战。举例来说，很多公司在收购的同时会直接将其变成与自己同质化的公司，但施耐德电气会尊重这些企业的文化背景等方面，保留各自的特质，而哪些特质需要保留是通过整个并购或者合作的策略来决定的。

　　“施耐德电气一直强调是人和为本，起初做‘Connect people’计划时，我们需要一个最佳解释，当时讲过‘人才为本’，但觉得‘人和为本’更为恰当，因为前者是讲人才，后者是一种讲求融合、共存的文化。我认为企业文化对施耐德电气的发展非常重要。”乐海雯说道。“人和为本”几乎涵盖了管理者、员工和工作场所等所有要素。

　　首先，企业里所有的管理者要以身作则（英译engage）。一个管理者如果要取得成功，应在行为上养成“八个习惯”，这些习惯虽然都是基础的行为，但却能很好地体现施耐德电的气团队合作文化。

　　其次，施耐德电气希望员工能够拥有热情、敬业的工作态度，也是作为企业来讲，为员工提供一个怎样的发展平台。基于此，施耐德电气有一项被称作“3+3”的机制，即员工在某一岗位工作满三年后，如果希望调换岗位，管理者必须给予支持。

　　最后是工作场所，施耐德电气为员工创造“令人愉悦的工作场所”。通过员工大使、企业社会责任等活动，为员工提供跨业务部门的分享与学习机会。

　　正是这样一种包容文化，支撑着施耐德电气在中国走过了25年的历程。伴随着并购的繁复过程，一方面施耐德电气自身强壮的同时，正在变成一只“大象”，要让大象像松鼠那样始终灵活敏捷，确实需要“四两拨千斤”的力道。另一方面，未来中国市场的变化多端，对人才方面充满了挑战，施耐德电气希望、也需要做出必要的变革。

　　在包容性文化里注入“强基因”在并购和转型的同时，施耐德电气2009∽2011年实行了“一个公司”计划。在乐海雯看来，这永远是一个博弈的过程，无论文化的多元性，还是包容性，最终的目标还是高效。

　　于是，转型过程中如何将现有的企业文化、绩效管理背景有机地结合在一起，来包容形形色色的绩效与文化，让大家在一个平台上工作，是施耐德电气面对的一个挑战。

　　为了强化效率的提升，2012年推出新的三年计划—“Connect”计划，在这项计划所涉及的“四个转型”中，有两个都和高绩效相关——高效为先与人和为本。